《管理的最高境界就是对事不对人》

“对事不对人”是很多管理者批评完员工之后要带的一句话，可以说是标配。说完这句话，管理者心理就可以放心了，批得再狠也不会引起员工反感，更不会降低他们的工作积极性。真的是这样吗？事毕竟是人做的，如果仅靠这句话很难起到“对事不对人”的效果。那么如何才能做到“对事不对人”呢？

中国的公司习惯用“人事权”来表示管理的权限，这也容易让人误解，百度一下就会知道，人事管理一词源出于英语Personnelmanagement，本意是“人员管理”，后来经由日本翻译成人事管理而被普遍应用。由此可以得出，在早期的管理中，“人”、“事”分开的。

在现实管理中，人和事真的是分不开的吗？很多人认为事情说到底是由人做的，怎么可能把人和事分开呢？

你可能忽略了中间的东西，就是人做事情的动机是什么，为什么而做这件事，以及怎么来做这件事。人是基于这些去做事情的，中间的介质改变了，人和事的关系也就改变了，因为有中间的这些东西，人和事完全可以分开。

责任动力学解读“对事不对人”的管理模式：

所谓对事，即以制度规则和目标结果为导向去评价员工的行为，重在关注员工的角色责任R1和能力责任R2；

所谓对人，即以人际合作和思想理念为导向去评价员工的行为，重在关注员工的义务责任R3和原因责任R4。

能做到“对事不对人”是一个管理者最基本的管理素养，因为制度和结果是摆在明面上的既定事实，要以此来管理员工并不难；
而有些管理者之所以习惯强调自己“对事不对人”，就是因为他不擅长处理员工关系、员工情绪、员工理念，因此要用这样一句话为前置条件，试图让员工理解自己在管理中关注规则和结果的同时带来的对员工情绪、感受、关系、理念的忽略。这是管理的初级阶段。

能够做到“既对事又对人”的管理者，既关注到事情规则和结果，又能关注到员工的情绪和理念，在同一个事件的处理上能够同时兼顾评价员工的角色责任R1与义务责任R3，或者能力责任R2与原因责任R4，此类管理者不仅能带领员工把事情做好，而且能够把团队带好，这是管理者的进阶阶段。

能够做到“对人不对事”的管理者，重点关注员工的义务责任R3和原因责任R4，这类管理者分两种，第一种为了拉拢小团队，可以牺牲规则和结果，第二种，为了组织更长远的利益，可以暂时包容员工一时的失误和不足，允许他们慢慢成长。能够做到第二种的管理者是管理者的最高阶级。