很多部门经理一天到晚的忙来忙去的，甚至连他自己都不知道究竟在忙些什么，那你说这样的部门领导缺少什么认知？我认为他缺少部门业绩应该是大家一起干出来的，而不是自己为了在领导面前，故意搞些花架子。
而今天的这个责任第二现象学公式，清晰地揭示了这一本质规律。
1、工作流对象：上下级（部门领导与员工）
2、R2R公式，R3（+1）2R2（N）=领导帮忙，员工做业绩
在实操角度看，部门领导什么情况下要去帮助下属做业绩？
说一个人力资源部的例子。
部门小张负责一个新员工培训项目，她需要在一个月内完成培训内容的设计、制作、测试和实施。
小张第一次负责这样的项目，她对培训方法和技巧不太熟悉，而近段时间，部门其他员工都很忙，无法帮助她。你可想见，小张压力和焦虑。一天，小张鼓起勇气找到了部门陈经理。陈经理作了以安排：
A、提供了一些培训相关的书籍和资料，让小张快速掌握一些基本的方法和技巧。
B、给小张了一个电话号码，它是一家培训机构的经理，小张可以向他咨询和请教一些具体的培训问题。
C、尽管大家都很忙，陈经理还是给小张指定了一位资深员工帮助她，特别是在设计环节可以多向老员工请教。
D、在沟通中，陈经理了解小张的实际情况，于是向公司争取了一些额外的资源，让小张有更多的余地来完成项目，保证了项目质量。
你看，陈经理帮助小张是一种义务责任R3（+1）的表现，而小张完成项目是一种能力责任R2（N）的表现。上下级之间，形成了一种有效的工作协同，他们共同促进了人力资源部门的业务和发展。
通过这个案例，部门领导应该伸出援手的地方有：
首先，下属需要完成一个重要的目标时，但由于自身能力或资源不足，无法独立完成，这个时候就需要领导的协助或支持。
第二，下属工作需要提升一个新的能力或水平，但由于经验或知识的缺乏，无法自我学习或进步，需要领导的指导或培训。
第三，下属工作需要承担一个新的职责或角色时，但由于信心不足，无法自我适应或调整，需要领导的鼓励。
在这些情况下，部属就有了更多做出业绩的保障和条件。
其实“领导帮忙，下属做业绩”，这种工作协同还有很多实际的好处。它们包括：
可以提高部门的工作效果，增加部门的贡献；上下级的友好互动，增强了下属的信心和能力，促进了下属的成长和发展；建立了领导和下属之间的信任和尊重，改善了领导和下属之间的工作关系。