2015年11月27日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在国家发改委“发展改革大家谈”发表了题为“没有成功的企业，只有时代的企业——海尔的互联网转型探索”的演讲。国家发改委副主任林念修主持了演讲会。包括各省、市、自治区发改委分会场共三千余人同步聆听了张瑞敏的报告。

非常高兴能够来到这儿（国家发改委“发展改革大家谈”）向大家汇报海尔做的一些转型探索和实践。

我们已经做了多年的转型探索和实践，到现在为止还是在路上。我觉得，全世界的大企业，特别是传统的、几万人的大企业，像我们这么做的，可能还没有第二家。前几年，我在美国旧金山对美国非常有名的管理学家加里·哈默尔说，能不能请他给我介绍世界上有哪家企业在这方面做得好，我可以向它学习，以少走弯路。他说自己走访了世界上很多国家，小企业这么做的比较多，但大企业，据他所知只有海尔。11月上旬，彼得·德鲁克全球论坛在维也纳举办，我是唯一受邀的中国企业家。我讲了海尔的转型之后，在场的所有外国企业家都非常兴奋，都来和我交流，有的希望我到他们企业去讲一讲，因为对他们是一个促进，但更多认为太激进、太超前、很难操作，特别是把中层管理层去掉，那企业还叫企业？怎么管理呢？

这样的探索具有两面性：一面具有非常大的挑战，因为大家都还没有这样做；另一面，也是非常好的机遇，如果走在前面可能会占得先机。其实，中国没有自己的管理思想，也没有自己的管理模式，都是学习国外的。例如，改革开放初期，80年代时，我们主要学习日本的全面质量管理，后来又学美国的六西格玛管理，大量的管理手段都是学人家的。现在的互联网时代，还没有一个成熟的模式，如果我们做成了，在管理上就可以走到世界前列去。

不光我们在探索，美国人也在探索。例如，美国人布赖恩·罗伯逊（Brian J. Robertson）提出了“全体共治”（Holacracy），认为这种方式大概是目前最好的管理方式。我在国外跟他交流过，他认为“全体共治”和海尔的探索很像，其实不一样。所谓“全体共治”，的确也要把内部一些管理层去掉，但只是内部的民主化管理，而海尔是搭建一个全体员工都可以创业的创业平台。他提出要到海尔来看一看。不管怎么说，“全体共治”从2007年提出到今年已有八年时间，到现在为止，他们认为做得比较成功的一个企业就是美捷步。它也是所有参与试验的企业中最大的，但也只有1500人。

我觉得，我们现在做的探索，方向没有问题。为什么？哈佛商学院把它做成一个案例——《海尔：与用户零距离》。互联网时代，企业最根本的东西就是，一定要与用户零距离。这个案例也被哈佛商学院评为今年最受师生欢迎的案例之一。我们也坚定了信心。但是，探索的路程还非常艰巨，一直在试错的过程之中。

今天我就谈一谈探索的心得体会，题目是“没有成功的企业，只有时代的企业”。这也是海尔的一个理念，也是我们探索转型的一个重要的思想支柱。所有的企业都不能说自己已经成功，因为所谓的成功，只不过是踏上了时代的节拍而已，如果说“我是个成功的企业”，那就意味着要永远踏上时代的节拍，但没有人能够做得到，因为都是人，不是神。1958年时，标普500上的企业平均寿命是60年，如今只有20年，而且还在进一步缩短。时代变化太快，一旦跟不上时代的节拍，一步踏空就万劫不复。所以，企业不能说成功了，只能够说自己能不能踏准时代的节拍。

“第二曲线”的概念是由英国人查尔斯·汉迪提出来的。本月上旬，在国外时，我跟他交谈过。我谈了海尔的理念、探索和实践，他说非常符合“第二曲线”的思想。而且，他对海尔也做出了比较高的评价。汉迪被称为“管理哲学大师”。英国《金融时报》有一篇文章评论道，如果说德鲁克是“管理学之父”，那么查尔斯·汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。汉迪是很睿智的一个人，他的很多书很有哲理。“第二曲线”的意思是，“S型曲线归结了生命自身的故事”，要想获得“固定不变的增长”，秘密就是，在第一条曲线达到顶峰之前就开始第二曲线。什么意思？在没有达到顶峰之前就走第二曲线，这时候有很好的资源支持，财务、人力都有。如果开始走下坡路了再走“第二曲线”就非常困难。但为什么很难走到第二曲线呢？因为成功给人戴上了眼罩：在做得很好的时候，为什么要改变自己呢？为什么要颠覆自己？为什么要“瞎折腾”呢？但是，真觉得应该走另一条曲线的时候，其实已经不行了。

如果不走“第二曲线”，那就会走进拉里·唐斯等人所说的“鲨鱼鳍”曲线——大爆炸式颠覆。它分为四个阶段：“奇点”；“大爆炸”，迅速走到最高点；然后很快走下坡路，“大挤压”；最后就是“熵”阶段，混乱无序。拉里·唐斯到海尔做过报告，我跟他交谈过。他分析道，要么你是大爆炸式创新的引领者，别人跟着你走，要么被别人牵着鼻子走。现在，一些厂商可能只能够在电商平台上面做，因为大爆炸式创新是“赢家通吃”。它有一个“三无”特征：第一，无章可循的战略，因为走的是别人没有走过的路，当然是无章可循；第二，无可阻挡的开发，因为开发的门槛很低；第三，无法控制的增长，这类企业往往是持续增长，非常非常快。但是，如果再走下去，不走到“第二曲线”，就会进到“大挤压”阶段，因为反正方向大家都知道，你做我也做，市场最后就到了“熵”阶段，那就完了。如果到这个阶段再想去自救，就已经没有办法救了。电商就是这样。在奇点阶段，一些创业者在网上进行销售而不是通过实体店销售，别人没有发现，于是发展起来了；然后，坚持到“大爆炸”阶段者会发现增长快得不得了。

海尔的发展，我们内部分为五个阶段，每七年是一个发展阶段，现在是第五个阶段——网络化战略。我们在发展时有一个理念：在发展时，随时寻找新的机会，不断地改变自我、自我颠覆。现在回过头来看，每个阶段基本上都有“第二曲线”的概念。比如，第一个阶段，我们叫“名牌战略”，别人上产量，我们抓质量；第二个阶段，多元化阶段，我们在抓质量之后，收益非常好，于是发展到其他产业。当时很多企业说要做专业化、不做多元化，但现在所有行业先前做专业化的企业都非常急于搞多元化。其实，不是你想做不想做的问题，而是社会规律就是如此；第三阶段，当多元化收益很好时，我们开始国际化战略，走向国际。当时有一本杂志写了一篇文章，题目很醒目，《提醒张瑞敏》，说人家都到中国来设厂，你到外国市场，能行吗？那时候所有的舆论都是“宁在国内吃肉，不到国外喝汤”。但是，如果那时候你去“喝汤”了，今天可能就能在国外“吃肉”了。而现在，所有之前不愿意到国外去的，也必须要到国外去。第四个阶段就全球化品牌战略，即在国际化战略阶段“走出去”之后，要在国外创立自己的本土化品牌。最后就是网络化战略阶段，是我们今天正在做的。现在回想起来，体验最深的就是国际化阶段。当时我们在国内的收益不错，做得也不错，到国外去了之后，才发现国外市场根本不是我们想象的那样。当时在国外去的中国企业，一般是出去“创汇”，而不是“创牌”。虽是一字之差，本质却不同。创汇，很多企业往往是给外国企业代工——品牌是人家的，设计是人家的，只负责加工。好处是，第一，现金流没有问题；第二，有微薄利润。创牌是非常大的挑战。有一个理论说，在母国之外的地方创品牌必须要经过八年的赔付期。我们在很多地方可能赔了九年、十年。很简单，因为到国外去，两头的网络都要建立——研发网络要建立、市场网络要建立，投入的钱非常巨大。研发网络，所有在国内的研发都不行，到国外要建本土的研发。后头的营销网络也耗时耗钱。比如打广告，我们在日本银座打一个广告，很多年不要说在日本的利润，连营业额都不够。这耗费了我们很多资金。所以，2004年的时候，我们的收益降到最低，利润率降到1.2%。之后经过将近十年，慢慢就上来了。在很多时候，如果战略确定之后，就要坚定不移地走下去。

砸冰箱这件事，大家可能都听过。这是我们名牌战略阶段的一个做法。当时，所有的企业都引进国外的设备，我们引进的设备也不错。市场也很火爆，在厂门口都排着队来拉冰箱，当时国内媒体有一个报道说“用纸做一台冰箱都可以卖出去”，那时候买冰箱还要凭票。人家急着卖冰箱，所有的企业都在加大产量。但是，我们当时就认为，有新的设备不等于可以生产出先进的产品，产品质量和员工的素质成正比，如果员工素质不高，不可能有优秀的质量。我还给大家打了一个非常通俗的比方，如果把我们的人拉到西德，在人家工厂里，用人家的设备，能不能干出人家一样品质的产品？不可能。因为员工素质是第一位的。当时，我们从仓库里400多台冰箱检查出76台不合格，因此拿出来，谁的责任让谁砸掉。这倒不是说砸冰箱之后，质量就一直没有问题了，而是大家认为“不合格的冰箱不能够出厂”，由此树立起质量意识。我去担任厂长的时候，它是一个街道小厂，只有几百人，而且资不抵债，全厂没有一个大学生。当时迎接我的那个车间连窗户都没有了。为什么没有呢？因为冬天没有钱买煤，就把窗户卸下来烧掉烤火了，总之是非常非常差的环境。但是，通过这种震撼性的事件，使人振奋起来。我到德国谈判时嫌设备贵了，德国人说，“那你们不要买了，我们日尔曼民族，不干就算了，要干就是世界第一”。我把这话对大家说，日尔曼民族不干便罢，要干就世界第一，那么中华民族为什么不行？从这一点开始，我们逐渐从质量起家。其实，所谓从质量起家，就是从人的素质起家。

在多元化战略阶段时，我们兼并了很多企业。有一个洗衣机厂被我们兼并之后很快就做起来了。“激活休克鱼”是第一个进入到哈佛商学院的案例。1998年，我到哈佛课堂去讲了一下。当时，哈佛商学院有一个院领导跟我说，为什么要用海尔的案例？因为同样一个非常好的商业模式，在不同企业、在不同国家会有不同结果，商业模式成功与否，很重要地与这个企业的文化有关。他们认为，企业的文化很好。兼并了这么多企业之后，并没有给它多少资金，也没有输入多少设备，还是原来的人，原来的设备，只不过把观念改变了，把人的素质问题解决了，问题就解决了。为什么叫“激活休克鱼”？表面上看不行了，其实只不过休克而已，只不过观念有问题而已。

我们做了几十年企业，总结出来就八个字，“企业即人，人即企业”。所有企业，都不在于资产负债表上的资产有多么好，关键是经营这些资产的人是什么样的素质。同样一个企业，同样一套设备，同样一种硬件，由不同的人经营，不同的员工，有不同结果，所以，“企业即人”，企业能不能发展壮大，就是要看人的价值。“人即企业”，我们跟着互联网转型，让每一个人都可以创业，每个人都可以成为企业家。

海尔起步的时候，是一个濒临倒闭的集体小厂，只有八百人，现在是几万人；当时是资不抵债，去年销售收入两千多亿；我去的时候，有半年时间到处借钱开工资，去年的利润达到一百五十亿。根据欧睿国际的数据，海尔已经连续六年被评为白电全球第一，而原来我们排在后面第五。

“黄金圈法则”是由美国人西蒙·斯涅克（Simon Sinek）提出来的，不仅对企业转型有启发，对个人的人生规划都非常有帮助。它就是三个同心圆：最中间的圆是“为什么”，中间是“怎么做”，最外圈是“是什么”。在应用黄金圈法则时，我们自己有三点体会。

首先，要自内而外而非自外向内，先考虑“为什么”。比如，为什么不能从“第二曲线”出发来考虑呢？为什么不能从是不是应该有一个新的起点来考虑呢？如果这样考虑，其本质就是要挑战自我，要创造一种新的增长，而不是停留在原来的轨道上。人往往会被自己的思维定式束缚，必须要跳出来。如果从外向内思考：“是什么”，我现在是行业的老大，是增长最快的，是利润最高的，品牌最好的，什么都不需要改变，所以会安于现状。但是，安于现状，结果会非常可怕。比方说，柯达可能就是从“是什么”出发的，“我是胶卷界的老大”，其实柯达是最早发明数码相机的企业之一，而且是最早向世界推出数码相机的企业，只是因为数码相机不赚钱、赔钱，退出了。其实，从事这个行业的都知道，当时数码相机的像素非常低，但差不多是一年增加一百万像素，今年二百万像素，明年三百万，后年四百万，基本是这样增长。因为一开始的像素太低，照出来的照片太差，消费者不喜欢，柯达受到华尔街的压力——利润上不去不行，退出来又做胶卷，结果跟时代擦肩而过，最后的结局一定是破产。

第二，三个同心圆的逻辑关系。从内向外思考的话，三个同心圆建立起这样一种逻辑关系：为什么挑战自我？一定要提出一个新的目标；那么，“怎么做”？一定是要实现新目标的路径；最外圈的“是什么”，一定是在新路径下实现的成果。

第三，以“为什么”为主旨的闭环优化。以“为什么”来检验成果，同时，“为什么”是动态的。这一个“为什么”完成了，又挑战新的目标。

《从“为什么”开始：乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则——伟大的领导者如何感召每个人都行动？》讲的是乔布斯的例子，认为乔布斯就是从“为什么”开始。我看这本书倒觉得就是一句话：境界。乔布斯有一句名言，“活着就是为了改变世界”。这其实不是豪言壮语，他真是这么做的。但是，一般人真的很难做到，那么至少应该是“我们活着为了我们的目标”，改变自己总归是可以做到的。

具体到海尔的转型，为什么一定要颠覆传统模式，创建互联网模式？不颠覆不行吗？真的不行。因为商业模式、制造模式、消费模式都发生了颠覆。

商业模式的颠覆：从分工式到分布式。

分工式已有二百多年了，非常根深蒂固。它的理论基础，就是亚当·斯密的《国富论》。这本书被称为西方经济学界的“圣经”，1776年3月问世，比美国独立日还要早一点。《国富论》的第一章就是“论分工”。斯密举了一个做别针的例子，如果不分工，一个人一天可能做不了一根，分工一天能做很多根。这个理论后来形成了一个体系。

西方古典管理学有三位先驱。第一个是泰勒，被称为“科学管理之父”，1911年出版的《科学管理原理》影响了全世界。他主要提出时间、动作研究，把所有的动作分解，最后的结果就是流水线。到今天为止，流水线还是企业一个主要的利器。流水线当时在全世界风靡一时，执行最好的企业就是福特。一次世界大战期间，别的同行装配一辆汽车需要12小时，福特可能只要一个半小时。他提出来，要让汽车走进每一个家庭，让每一个美国家庭都可以买得起汽车，于是把T型车的售价定到五百美金，实际最后不到四百美金。同时因为收益很大，所以工厂的工人比别的企业的工人工资高一倍多。流水线风靡全世界，倒不是因为群众的认同，而是其结果得到了消费者的认同。

第二位是“组织理论之父”马克斯·韦伯。他总结出了“科层制”。到今天，组织还是这样，企业、政府、军队，都是金字塔形状，都是由高层领导、中层领导、基层领导一直到员工。我个人感觉，流水线和科层制是今天互联网时代要颠覆的。

第三，“现代经营管理之父”法国人亨利·法约尔。他提出了一般管理理论，企业内部有五大管理职能（计划、组织、指挥、协调和控制），它们之间要不停地调整、平衡，有增有减。他在实践层面丰富了古典管理理论。到今天为止，企业里头还有很多很多的管理者，有很多很多的管理部门。其实这也是应该颠覆的东西。

德鲁克有一句话，“互联网消除了距离，这就是它的影响。”我觉得，互联网最大的贡献就是解决了距离的问题。用户、顾客和企业没有距离了。原来是以企业为中心，信息不对称，现在互联网让信息不对称消失了。这就带来“去两化”：去中心化、去中介化。既然信息没有不对称，为什么你是中心？每个人都是中心。美国《连线》杂志对“新媒体”有一个定义，“所有人对所有人的传播”，每个人在网上都是发布者，都是作者，当然也是受众。

既然已经和用户零距离了，为什么一定要通过中介呢？直接和企业交互不就完了吗？比如，维基百科刚开始做的时候还希望找《大英百科全书》合作，《大英百科全书》根本不理它。现在，维基百科用全世界的资源做起来，很快超过了《大英百科全书》。《大英百科全书》是静态的，维基百科是动态的，前者改一条很难，后者随时可以更改。再比如，欧洲的发电，有的就变成了分布式。每个家庭都可以放上太阳能板，并和电网连接，这个是最厉害的。《第三次工业革命》和《零边际成本社会》的作者里夫金，到海尔来跟我做了很长时间的交谈。他甚至希望我们跟他一块儿到欧洲去搞这种项目。他认为，“互联网+”就加三样东西，第一加能源，第二加交通，第三加通讯。我说，你说的可以算中期目标，中国目前来讲，必须是传统企业加互联网。互联网使得所有东西都可以在网上互相连通，分布式把所有资源连接在一起，谁能够把它连接上，谁就可以获得更多用户。

制造模式的颠覆：从大规模制造到大规模定制。

英国经济学家李嘉图提出“比较优势理论”，根据比较优势来确定分工。前几年，我看世界是这种分工：以美国为首的消费国、以中国为首的生产国、以中东为首的资源国。资源国提供资源，生产国制造，然后消费国来消费。

改革开放初期，由于低劳动力成本，因此确定了以加工为主，甚至以代工为主，所以，“中国制造”迅速发展起来，成了制造大国。但问题是，我们缺少自己的名牌。现在到了大规模定制阶段，对我们的挑战就非常大了。欧盟做了一个决议说，全球化下一个目标是什么？洲际化。表面看，怎么全球化又退回到以洲为单位？原因在于现在要满足用户的个性化需求。如果不是在当地制造，用户要什么东西，企业说要外包给中国，三个月才给你，怎么可以呢？肯定不行。所以，现在有很多跨国企业回迁。比如， GE的一些生产，如洗衣机、热水器，就从中国南方回迁到美国路易斯维尔。而且，其成本并不高出多少，由于按需生产，利润还高出30%。如果我们还停留在大规模制造，那么在大规模定制时代就会被边缘化。

消费模式的颠覆：从产品经济到体验经济。

过去是产品经济，企业就是做产品的，做出产品之后给大的销售渠道、分销的中渠道，一步步地分销出去。现在是体验经济，用户在网上，谁满足我的要求，体验好，我就要谁的，体验不好随时要更换。“用户换牌子，只是点点鼠标而已。”传统经济时代，竞争是名牌效应，如果是一个名牌，在全世界都没有问题。现在变成什么？国外把它总结为“换商经济”，谁能够更好地满足我的需求，我就可以把之前用的品牌换掉。这对我们是非常非常大的挑战。

“为什么”的结论：没有成功的企业，只有时代的企业。

因此，如果不颠覆，就存在不下去。古希腊哲学家赫拉克利特说，“人不可能两次踏进同一条河流。”时代也一样，昨天用这个办法做非常好，但今天再用就不行了。互联网时代更是这样，你一定要改变，否则时代就会抛弃你。“为什么”的结论就是：没有成功的企业，只有时代的企业。一定要改变，改变一定要靠人。一个鸡蛋从里面打破是一个新生命的诞生，从外部打破大概就是人类的食物。问题是，很多企业都会说，这个鸡蛋孵化不出小鸡，是鸡蛋不行，其实首先的责任是领导没有给员工提供最适当的温度、湿度。如果这些外在条件不具备，这些鸡蛋可能会坏掉。

怎么做？我们提出三化：企业平台化、员工创客化、用户个性化。三化对应在“为什么”中的三个颠覆。企业平台化对应商业模式的颠覆，生产要素既然是分布式的，企业就要平台化；员工创客化对应大规模定制；用户个性化对应体验经济。

企业平台化：颠覆了科层制。

颠覆的切入点：从科层制颠覆为网络化组织。最近，我看一本书讲，美国军队都在改变。军队的科层制是最厉害的，现在它也要改变。要从科层制颠覆为网络化，企业必须颠覆为互联网的一个节点。企业原来以自我为中心，现在只是互联网的一个节点；原来是封闭的，现在必须开放。打一个比方，一台电脑如果接入互联网，可能无所不能；如果离开互联网，可能一事无成。现在的企业也是这样：如果接入互联网，可以有很多资源供你整合，如果离开互联网，可能至少会被边缘化。

成为互联网的一个节点之后，海尔的定位要从“出产品”转为“出创客”，或者说，原来是制造产品的，现在是制造创客的；原来就看生产、出售多少产品，比如五百强就是看规模，比谁的产品卖得多，互联网时代要看能出来多少创客，能创造出多少新的东西。要把最低层的员工都“解放”了，让他们可以自己成立企业，可以自主和互联网的资源连接到一起。

颠覆的体系：颠覆成网络化后，海尔没有中层管理了，只有三类人。一类人叫做平台主，平台主不是领导，是看平台上有多少创业公司，创业公司成功、成长与否，能冒出多少新的跨界创业公司。平台主的作用就是：提供最合适的土壤、水分、养料。一类人是小微主，也就是小型创业公司，看能不能够自主找寻机会创业；最后就是创客，“所有的员工都应该是创客。”小微公司可以自己就决定，如果某个人没有创业精神，那就不要了。因为现在所有人，企业不再开工资，是自己在市场上创造价值（然后分享）。企业就从原来制造产品的加速器，变成孵化创客的加速器，我们内部叫做“共创共赢的生态圈”。不管资源在企业内，还是在企业外，无所谓，都可以结合在一起，大家可以共同创造价值，共同分享。

一个很好的例子就是iSeemini。这个名字也是产品出来之后让用户起的名。几个员工在网上看到很多孕妇说怀孕之后，坐沙发上看电视很别扭，能不能躺在床上看天花板？这些人觉得不错，在网上交互之后，感到市场需求量挺大，于是开始做，“世界上最大的问题就是最大的商机”。这个项目不需要申报。一个项目行不行，过去要审批后方可立项，立项后由企业给钱，现在不需要，只要你们觉得可以就可以成立团队。然后，他们在网上找技术。谁有这个技术？美国硅谷，自己就去谈，交专利费，还是入股？怎么都可以谈，前提是市场到底有多大。因为有很大的市场，技术就进来了。关键零部件是谁提供的？美国德州仪器。最后谁制造？不是海尔制造，是武汉光谷。分布在全球的资源都可以进来。资金怎么办？众筹。现在风投也进来了。风投倒逼力度很大，产品已经迭代了几代，再往下走就不是再走硬件路线，而是要往软件这块儿走。

员工创客化：颠覆了雇佣制。

颠覆切入点：就是员工从被雇佣者、执行者转化为创业者、动态合伙人。这个理念来自于我们内部常说的一句话。在《德鲁克的最后忠告》一书中，作者引述德鲁克的看法，“每个人都是自己的CEO”。背景是，21世纪有很多知识工作者，每一个人都是自己的CEO，都应该互联网化。我们在这方面正加快转型力度。

颠覆的体系：国际上通用的是“选育用留”，我们是动态合伙人制。比如，iSeemini的风投进来之后，员工必须跟投，大家利益绑在一块儿。如果成功了，将来IPO了，可以增值很多倍，但是如果在A轮跟投了，B轮没有人来投，那这个钱要打水漂。其实，风险非常大。所谓“动态合伙人制”，就是跟投之后就是合伙人，但如果往下一个目标做跟不上，那就必须退出。当然，退出时会把你原来投资的股份加上这一阶段的增值都退给你。

我们内部有八个字“竞单上岗，按单聚散”。这个“单”不是定单，而是项目的目标。一个项目的目标明确之后，不管是谁，只要有这个能力，都可以竞单上岗，在做的过程当中按单聚散，目标会不断提升，有的人会散掉，有的会再聚进来。聚散的一个基本原则是：一定要面向全球最好的资源。科斯的理论是，企业是有边界的。企业边界在哪里？企业内部的费用超过了外部的交易成本，就不应该干了，简单来说，产品比别人没有竞争力，那就不要干；如果人家干十块，你干六块，那你就要扩大规模，边界要扩大。但是，在互联网时代，这个规律有个问题：边界是以内部人员的能力为限的。如果是分布式的，可以整合全球资源，是可以跨边界的。“竞单上岗，按单聚散”就是这个意思：一定要把全球最好的资源都整合过来。

为了让这些人做好，我们“让渡三权”和实行“三自”。过去企业管理有一个“授权”，我们现在彻底放权，决策权、用人权、分配权，人财物三权都让渡给小微。不管以前是什么角色，要创业，自己决策就行，但同时也要自己承担后果。用什么样的人，怎么分配，都是小微自己说了算。三权放下去，小微企业就真正变成一个企业了。现在，已经有差不多二百家工商注册的企业，也就是真正的企业了。

所谓“三自”体系，就是自创业、自组织、自驱动。所谓“自创业”，发现了市场机会就可以创业；自组织，觉得谁合适就整合资源，不是他组织。而现在的传统组织差不多都是“他组织”，听命于人，自组织是自己创造；最后一个是自驱动，没有领导天天盯着你必须要怎么干。自驱动靠谁？靠市场，靠用户。我们内部的讲法就是“断奶”，企业不再供你工资，而是自己开。开不出来，那就没有办法。

这一做法很符合国际上管理的一个新潮流。“量子管理学”提出者、牛津大学教授丹娜·左哈到海尔调研后非常兴奋。她说自己在西方推介量子管理学，好像不太行。她认为，因为西方文化和东方文化不同，西方文化的特点是把一个问题分解得非常非常细，而东方文化往往系统地考虑问题。我跟她举了西医和中医的例子，中医一定是辩证施治，胃里的问题不一定是胃本身的问题，西医一定是胃不好切一刀，至于是不是由别的因素引起，不管。她说东方会接受她的管理理论。她认为，世界由很多能量球组成；能量球会互相碰撞，碰撞之后会融合，融合之后会产生新的能量，会产生新的方向；企业应该视员工为能量球。海尔让每个员工来创业，就是让能量球去碰撞、融合。相对而言，传统时代的理论是牛顿理论，是原子思维，原子虽然也会相互碰撞，但碰撞完以后会回到原来的位置，保持了世界的稳定，不管怎么“激励”，最后都会回到原来的位置上。现在要让他们自己来碰撞，自己来产生新的能量，演化出新的领域来。这就不一样了。

颠覆的体系还包括，第一个是传统职能部门变为两个平台，第二个是从损益表变为共赢增值表。我们把上万中层都去掉了，财务、人力、法律、信息、战略这些职能部门怎么办？它们原来也是“分兵把守”，现在要把它们变成平台。一个叫做“共享平台”，大家都在上面运行，但“活而不乱”；另一个叫做“驱动平台”，也就是“事先算赢”。事先我们把一件事定下来：能做到什么程度应该怎么样，做不到程度应该怎么样。我们内部在推“零签字”，签字没有用，也没有合理性，因为是“用户付薪”。这么做了之后，创造不出价值就没有薪金，有的平台主就自掏腰包给小微开工资。一个小微干不出来，不应该开工资，有两条路：一，解散，损失算平台主的；二，如果觉得它挺过这个月难关还可以，那你就给他们开工资。所谓的工资其实包括费用，比如出差费用。有个平台主没有办法，最后从家里拿了二十万开工资，当然小微写了借条。我对他说，如果要干不起来，怎么办？借一次二十万可以，能还上也行。问题是下一次能借吗？往家里拿二十万，老婆肯定表扬你，往外拿二十万，老婆不跟你翻脸就怪了。

企业的这些部门，过去是温度计，现在要求它们成为恒温计。温度计是什么？只能告诉人们这个房间有多少度，最多从35度精确到35.2度，有什么用呢？热得大家在房间里坐不住，大家需要的是25度。原来这些部门根本做不到，特别是财务，怎么能够做到呢？只是告诉你（过去）这个数是多少。德鲁克在90岁高龄时参加在西雅图召开的全美CEO大会，坐着轮椅上去，大家都非常担心能不能坐住，好不容易坐稳之后，他说，“我今天来，不多说，就告诉你们一件事儿。你们要记住，在公司里最不了解企业情况的就是CFO。”在场的所有CEO都觉得很奇怪，最了解的应该是CFO，怎么变成最不了解的呢？其实很简单，企业要的是未来，而CFO了解的是过去。

所以，我们把职能部门改造为两个平台，驱动企业往前走，而不是只告诉我们现在企业到了什么程度。因此，我们把报表改了，把原来的损益表改为“共赢增值表”。大家都知道，损益表很简单，收入减去费用减去成本，剩下的就是利润。这就带来一个问题，在互联网时代用户在哪里？“共赢增值表”第一项就是用户资源，而不是销售多少产品。销售一百万台产品，有多少用户资源呢？没有用户和你交互，只是产品，不是用户；有了用户资源，用户有没有增值？有了增值大家才可以分享，然后才是收入、成本，最后是边际成本。现在所用的报表都是从美国来的，对财务报表的要求非常简单，就两个字——“合规”。如果你做的账合规，一切就没有问题。但是，现在要求你必须和市场结合起来。我们正在推动使用这张表，很多效益各方面不错的部门，往里面一填，却填不起来，因为只有产品没有用户。

用户个性化：颠覆了产销分离制。

颠覆的切入点就是从顾客转为用户，从交易的终点颠覆为交互节点。为什么这么说？产品卖出去，有人买你的，那是顾客，因为你和他们只发生了钱和物的交易。他们买过之后，关系就算完了。如果作为用户，可以不断和企业交互，交互到最后会产生价值。比方说，“雷神”游戏笔记本的名是网民给起的。三个85后年轻人在市场上发现，玩家对游戏笔记本的意见特别多，他们看了三万多条抱怨，总结下来十几条（痛点）。这三个最底层的员工决定出来创业。不用自己制造，由台湾的定制厂家、外包厂家制造。他们提出要求，其实也不是他们提要求，而是网民提出要求。2013年开始做的时候是零，到现在做到全国游戏笔记本行业第一名，风投投了A轮了，粉丝几百万，而且上升得非常快。这些粉丝、用户资源变成可以增值的资源。现在B轮不用他们找风投，来了六家风投抢着进。为什么？因为他们不是靠产品产生价值。我跟他们说，极端一点，就算全国的游戏笔记本都是你的，能够有多少？也没有多少数。但是，如果有用户资源就不一样了。所以，互联网颠覆了传统经济学的一个规律——边际效益递减，可以做到边际效益递增。如果你做产品，边际效益最后一定递减的；如果做用户，用户有资源，可以做到边际效益递增。游戏笔记本其实就体现这个洞察。

另一个例子是，非常传统的白色家电里的一个小产品——烤箱。过去，烤箱往外卖，大家都来评，谁的性能好，价格合适，性价比好，能不能多卖一些？现在变成智慧烤箱，用烤箱吸引很多人来，研究的不是烤箱，而是研究烤箱能够烤制出多少种不同的食品。烤制不同食品的讨论又回到设计端再设计。其实，没有人告诉你产品应该怎么设计，但是这些需求直接推进了迭代。这样一来就吸引了很多粉丝在上面议论，把谁吸引来了？供应食材的，他们问能不能和你连起来？他也有可能成为付费资源。所以，从用户角度来做，一下子把很多不搭界的资源连到一起去了，如果停留在顾客这个角度，就永远不会得到用户资源。

颠覆的体系是从产销分离到产消合一。所谓产销分离，刚才讲过了，就是产品必须要经过一级经销商、二级经销商、三级经销商一级级分下去，成本高，销售价格也高。出厂价可能要乘50%、60%才能到消费者手上。电商解决了这一点，把中间渠道费去掉了。现在我们希望产销分离到产消合一，正推进“互联工厂”。说到家，互联工厂就是让用户体验能够直接表现出来。我们现在可做到：用户有什么需求报到工厂，工厂根据需求进行定制，定制完以后不需要线下店，也不需要电商，直接到用户家里。

像国际上说的，现在的平台只有三种。大家认为一定会出现第四种，应该和必须出现第五种。第一种是聚合平台，即交易平台，最典型的就是电商。第二种是社交平台，大家在上边交往。第三类叫做移动平台，像物流这种。这三类平台都没有用户体验的参与。用户想得到能为他定制的，没有。虽然可以有非常大的选择范围，价格很低，但个性化需求不能很好满足。所以，第四种平台是用户体验真正最优的企业。

“怎么做”的结论：通过“三化”把海尔从传统企业颠覆成互联网企业。

现在，还没有人对互联网企业下定义。到底什么样的企业才是互联网企业？很多互联网时代的企业只不过利用了互联网技术，其实不能算互联网企业。我自己的感觉，互联网企业应该是一个生态系统。凯文·凯利有一句话说得非常经典，“所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。”为什么？因为所有的公司都是封闭的，而城市是开放的，是不断演化的。所以，公司可能到最后就被自己憋死了，但城市是开放的，所以能发展起来。凯文·凯利还画了一个山峰、一个低谷，认为海尔做白电到了最高，要降到山谷，然后才能爬到互联网的另一个新高度。我说，如果到这个份上，几万人吃饭怎么办？而且还不一定能够爬上去。所以，我们采取办法是变成生态圈，变成一个个小公司。一百个小公司，有几十个发展起来就好办了。

思路：与德国工业4.0两维战略的比较

德国提出工业4.0，我们也提出 “中国制造2025”。有一些人提出 “机器换人”，这当然可以，但机器换人不等于工业4.0。德国的工业4.0有一个非常明确的定义：两维战略。一个维度是企业价值，就是端到端的信息融合，简单来说CPS，就是传感器，所有信息化的东西和企业的实物部件连接到一起。另外一个维度，因为企业不是孤立的，是全价值链的一环，所以，要面向供应链提供智能服务。

海尔也有自己的“两维战略”。“企业价值”维度和它一样，另一维是“用户最佳体验”。互联工厂追求的不是高效率，一定是高精度。如果变成黑灯工厂，全自动化、全智能化，原来一天生产一千台，现在一天生产五千台，但如果五千台给谁不知道，那还不如原来不改变。所以，用户的最佳体验是最重要的。也就是说，互联工厂、工业4.0，最重要的是把用户连起来。

我们和德国人、美国人都打过交道，这两个国家的思路是不一样的。德国人说自己的制造能力很强，想把后端做起来控制前端信息，而美国人是先把信息端控制住了，制造要听我的。不管哪一种，重要的是能不能抓住用户体验。所以，互联工厂希望变成：用户的体验进来之后直接满足。所以，推进互联工厂，第一，能不能连上用户。连上用户，说到家是什么？就是用户的最佳体验、个性化需求、能不能让用户圈整合起来？现在用户要提出一万种体验来，能不能给他们制造一万种产品？不能，如果有用户圈把各种不同的需求进行整合，就好满足了。第二，产品能不能互联？所有的产品，我认为就是三种件：第一种件是物理件，如钣金件、塑料件，是看得见的；第二种是智能件，比如传感器、驱动器、微处理器；第三种是最重要的，连接件，能不能机机相连、人机互联？如果不能，产品到用户家里怎么样，企业不知道。为什么物联网搞了很长时间老是徘徊？就是因为始终没有实现人机对话。如果一个产品到用户家里以后可以人机对话，那大数据就有了，就可以知道他的需求。

体系：并联生态圈和用户圈的融合

并联生态圈，就是把企业内部原来的串联流程——先市场调研，调研完研发，研发完给制造，制造完给销售——变成并联流程，把研发的、制造的、销售的变成一个团队。换句话说，市场，你们要共同创造，共同分担，我们叫做“同一个目标，同一个薪源”，目标一致，薪酬来源一致。我们兼并了日本三洋白电后发现一个很有意思的现象，亏损八年，谁的责任？谁也找不出来。研发说自己没有责任，因为“都是根据计划任务书做的，做出来的产品也都是经过审查没有问题的”，制造说质量是无懈可击的，销售说这个产品根本不符合市场的要求，自己也没有办法。亏损这么多年，谁也没有问题?!于是，我们就推动变成并联，大家都要对市场负责，还搞了一些别的改革，比如打破它的年功序列制，8个月止亏——不是扭亏为盈，因为亏损额太大了。所以，机制、体制、制度是非常重要的。这让我想起日本“二战”战败之后，占领日本的麦克阿瑟曾经说过一句很经典的话，“日本有全世界最优秀的士兵，却有全世界最糟糕的将军。”因为士兵可以不惜生命往前冲，但将军的决策是错误的。其实，现在也一样。市场瞬息万变，怎么可以做出正确的决策再给士兵呢？要让每个员工变成创业者！

并联之后和谁连起来？用户体验圈。每个并联圈都对着一个用户群体，两个融合起来。我们叫做“体验的无缝化”，就是“共创共赢的生态圈”。我们也希望可以成为第四种平台——共创共赢的生态圈，又和用户体验结合在一起。比如，洗衣机原来就是洗衣，现在把洗衣机变成“社区洗”。它主要是进到大学，让大学生自主来洗衣服。其他的厂家也会这么去做，但我们现在做得算是最快的，也是做得范围最大的。很重要的一个原因，通过洗衣给大学生搭建了一个创业平台。所以，大学生非常愿意上这上面来，有的大学生提的创意现在也实现了，例如，变成了“洗袜子机”，有的还成为了创意项目的合伙人。原来是洗衣机，不管服务，洗衣进了大学变成服务，再进一步，获得用户资源，大学生变成创业者。所以，社区洗现在发展得非常快，风投也非常看好这个项目。

再比如，“馨厨”冰箱是现在正在做的。全世界都在探讨，白色家电怎么互联网化？这是非常头疼的一件事。这个冰箱在探索，规模很小，但反响还可以。这个冰箱到用户家里去，不是电器，而是网器，不光和用户连起来，还可以和互联网连起来。最重要的是，这些用户资源能带来什么？带入销售食品的资源。现在大家融合到一起，正在发展过程当中。

目标：从自产自销到最后产消合一

最理想的产消合一就是3D打印，既是制造者，也是消费者。冰箱、洗衣机至少目前还不可能做到3D打印。所以，要让用户参与，让用户根据自己的需求来满足自己。

比如，海尔的一个壁挂式分体空调，完全突破了原来的长方形外观。它是一个用户画的设计图，其灵感来自于“鸟巢”。大家觉得不错，于是很多设计公司又进来，把构思、想法、变成形状；设计资源说不要弄一个风扇，因为声音大，吹出的风很凉，所以变成一个风洞式的，吹出来的凉风和周围空气相混合，可以做到“凉而不冷”，这款产品受到一些孕妇，有小孩、老人家庭的喜欢。这就是用户参与产生的例子。还有，用户提出希望把从研发到制造到配送的全过程都发到手机上，这样就可以非常直观地可视化。

“是什么”的结论：离开跑步机，融入互联网。

传统企业每天就是在跑步机上跑，为什么？因为产品导向。目标是什么？全世界产量第一，今年产量还差多少？再往前走，而产量后面的用户是谁？我不知道，只知道产品要好，有经销商要，可以卖出好价钱。甚至可以说，不仅不知道用户是谁，连顾客是谁都不知道，谁买的也不知道。有档案吗？没有，更不用说用户参与了。在跑步机上跑的数很多，跑了一百公里、一千公里、一万公里，但如果跑步机停下来，没有往前走一步，没有创造真正的需求。融入互联网是指什么？就是一条，要能够做到用户导向，要从追求产品的数量变成用户资源。在转型中，这一点非常非常关键。

* *  *  * *  * *  *  * *  * *  *  * *

我这个月到伦敦去开会，期间到伦敦郊区的马克思墓拜祭了一下。他的墓志铭是：“哲学家只是用各种方式解释世界，然而，问题的关键在于改变世界。”我个人理解，应该是两层意思：第一，怎么认识世界；第二，怎么样改变世界。我们现在的探索，应该在改变传统世界的同时，认识互联网这个新世界；在加深对互联网世界认识的同时，加快改变传统世界的步伐。当然，前提是要挑战自我、战胜自我。