作者：方志良
一个老板给我诉苦。他的企业是做加工制造的，有近十年的历史，一年有1-2亿元的营业额，将近200个员工。前些年公司发展很快，但最近两三年不知为什么，怎么努力也上不去了。不仅如此，作为老板的他越来越忙了。产品的设计自己要亲自抓，不然就出不来好产品，开发周期也长；产品的销售也要他亲自管，不然销售不但升不了，还会下降；生产也离不开他，因为只要自己不在现场管理，就会出质量问题。这个老板几乎被公司绑架了，每天在公司却无计可施。
他问我，有什么办法能让他从忙乱和救火中解脱出来，有什么办法能让他的公司重新回到增长的轨道？
责任动力学诠释：在企业发展到一定规模的情况下，老板过去的责任思维模式已经完全受限，甚至变成了阻碍公司健康发展的障碍与瓶颈。企业小的时候，老板什么问题都能够兼顾到，这就是通常说的作坊式管理，自己责任心强，方方面面都能够管理到。但企业发展到一定规模时，企业人员不断增加，管理人的难度变成首要问题。老板的“忙”变相告诉我们，企业存在大量的部门与团队的责任管理问题，首先是角色责任的分工与义务责任的合作问题没做好，才会让老板越来越忙；因为这两种责任的忙，进而导致老板的能力责任的竞争与原因责任的选择的问题无暇顾及。而在发展期的企业，能力责任与原因责任恰恰是老板最需要关注的核心。
一个睿智的老板，应该每时每刻都要具有角色责任、能力责任、义务责任和原因责任的四种责任思维模式，只有四种责任清楚了，才能够不乱点鸳鸯谱，自己也能够真正脱身。
我对他说，其实他的问题很简单，那就是他自己成了公司的瓶颈。他做的越多，别人对他的依赖就越多。老板越“能干”，你下面的人就越“不能干”。你越操心，下面的人就越不操心。一个聪明老板要做的就是不断地“推卸”自己的责任，让别人操起心来，让别人多干事情，让别人变得能干起来。如果他把自己的责任推了卸了，如果他通过“推卸责任”让别人成长了，他的公司自然就会重新回到增长的轨道上来。
责任动力学评价：老板当前核心问题就是角色责任与义务责任不清的问题。
角色责任与义务责任问题：一个老板如果没有角色责任思维概念，就不知道“什么是自己必须做的（角色责任），什么可做可不做的（义务责任）”，“什么是下属必须做的”的责任范畴，从而导致了自己的义务责任过度，耗尽自己的精力，下属还不说好，最终忘记了自己的角色责任，甚至更重要的能力责任与原因责任重任。
我猜测，这位老总对我说的话半信半疑，因为他之所以自己操心，多干，就是因为周围的人不操心，不多干，不能干。怎么可以让这些不愿干，不能干的人干这些事呢？这样做公司不是会乱掉吗？年会上我们没有时间继续讨论，但下面是我对这个问题的看法，也许能帮助很多和他有同样困惑的老板朋友。
过度的义务责任操心是导致员工角色责任不操心的罪魁祸首！
老板为什么找不到能够承担起责任的员工？我认为问题的关键是很多老板在用衡量自己的标准去衡量员工。这是老板不能相信员工，不能放心授权，不能“推卸责任”是让自己不能轻松的最重要原因。
角色责任的标准体系的建设是员工责任心培养的关键，用数据标准说话，而非用“责任心”说教语言管理。
老板是企业里最好管理的人。老板往往给自己很高的要求，无论是做事投入的程度，还是做事效率效果。假定优秀的标准是90分，老板往往要求自己达到110分，甚至130分。用衡量自己的标准去衡量员工，老板就会觉得几乎没有一个员工能够合乎标准，即使是公司内最好的员工也是如此。因为没有人能达到我们的标准，我们对下面的人就不放心。我们越不放心，自己就做得越多。当然我们自己做得越多，就会经验越多，在一件事上也会做得越好。但我们做得越好，我们和员工之间的距离就越大，我们就更加无法放心地让员工做这件事情。这样我们就掉入了一个不能自拔的恶性循环。
员工与老板的四种责任思维差别：老板对公司是站在原因责任高度去思考企业，员工首先是站在自己的角色责任思考，有的甚至是站在义务责任角色思考，也就是可做、可不做，能偷懒就偷懒的责任思维。两种责任思维的差异是导致“互相不满意”的根源。
但即使老板自己能做到130分，能超越优秀，一个人的企业也只能做130分的事情。如果我们意识到一个企业无法复制象老板一样的人，如果我们学会接受能做到70分的员工，如果我们有10个这样可用的员工，企业能够做到的就是10x70=700分的事情！所以老板要想打破自己130分的瓶颈，我们必须学会接受70分的员工并且找到一条充分利用他们能力的途径。管理的坏消息是，130分的老板无法复制。但管理的好消息是，70分的员工几乎可以无限复制。如果我们不追求130分的完美，而是给现在只有60分能力员工尝试的机会，他们很可能成长到80分甚至100分水平。员工很像象弹簧，老板强他就弱，老板弱他就强。打破恶性循环唯一的办法，是我们不用衡量自己的标准去要求员工。
角色责任与能力责任的培养：在企业建立角色责任管理机制，让制度、标准、规范与流程可以复制，对待员工的能力责任，用目标与激励模式管理，放手有的时候是最好的外驱动力，这时，员工没有了任何依赖，自我的内驱动力自然就有了，自我压力管理就会开启！
老板通常是多面手，那里需要我们，我们就在那里。什么需要学习，我们就去学习。不知不觉中老板变成了公司里最厉害的产品经理、研发经理、销售经理、客服经理、质量管理经理、生产管理经理，采购经理、人事经理、财务经理、技术经理与培训经理等等。但当我们要求员工象我们一样成为多面手的时候，我们会发现，这几乎是不可能的事情。我们想把责任卸给一个和我们一样的人，但这是不可能的事情。老板应该做的事情，是不断把揽在自己身上的义务责任一一卸掉，但不是卸给和自己一样的多面手，而是卸给越来越多的部门经理和某个专业方面的员工。他们不像我们要求的那么完美和全面，但他们最终能做得比我们好得多，因为他们有一个任何老板都无法拥有的优势，那就是在一件事情上时间的投入。
义务责任参与的越多，属下的角色责任就会越差，没有分工就没有专业，老板的过度的义务责任是制约团队成长的瓶颈。
老板永远不能推卸的是自己的“政治”原因责任，那就是保证公司的生存，给公司明确发展方向。除此之外，所有的责任（角色责任、能力责任与义务责任）老板都应该逐步推卸给自己的管理者和员工。只有这样，员工才有空间，企业才有发展，老板才有活路。
原因责任是老板思考与规划企业未来发展方向与发展战略选择的责任最高境界，老板只有自己在原因责任思考得最多，最周全，下属才能够完全有精力做好自己的角色责任、能力责任和义务责任，否则就会出现董事长干总经理的角色责任，总经理干部门经理的角色责任，车间主任干班长的角色责任，班长干员工的角色责任，员工干董事长的角色--评价公司谁好谁不好，公司发展有什么危机等问题！这是层层角色责任坍塌问题。
4R4P责任动力学是基于人的行为和结果层次表现，可以非常有效地提升组织成员的素养，欲想了解4R4P责任动力更多的优势，
请详细咨询4R4P官网平台:http://www.4r4p.com/
咨询电话:400-880-7601；