作者/原创：穆胜，GHR微周刊编委会执行主席、北京大学光华管理学院博士后
工业经济时代是英雄的时代，少数精英的领导力似乎为企业创造了无限的奇迹。但这个互联网时代，人人开始崛起，个人英雄主义又显得如此的不合时宜。如果我们依然需要英雄，那么这个英雄应该是谁？而他们究竟需要怎样的领导力？
1、科斯边界中的中心领导力
科斯认为，企业的存在是为了采用科层治理机制来节约交易成本。科层机制是依靠行政命令自上而下分配任务。一方面，由于分工不同，下放到每一个员工手中的任务基本都是独特的，即使在同一个团队里，没有绝对可靠的参照，因此，无法建立那种按照结果支付薪酬的“市场模式”。另一方面，员工每个人的能力不同，掌握的资源不同，即使在同一个团队里，也无法核定其投入程度，建立那种按照投入支付薪酬的“市场模式”。
此时，为了确保下级的全情投入，“管理者”必须要进化为“领导者”，获得对于下属的影响力，这就是“领导力（leadership）”。从领导力理论提出开始，实践界和学界就对其投入了大量的热情。特质领导力学派希望找出那些天生的领导者，认为具备活力、外表、好胜心、自立能力、说服力和统治力等特质的人将是优秀的领导者；行为领导力学派将领导力行为分为“关注员工”和“关注任务”，后来，密歇根大学的里克特（Likert）提出了介于其中的“参与式领导”，研究者希望寻找一种最佳的管理风格；权变领导力学派将不同的领导力风格与情境搭配，强调没有通用的领导力而应根据环境权变；而后，领导力范式开始走向整合，即把所有的理论结合起来成为“新超凡魅力理论”。
无论是何种领导力学派，都是为了确保领导力形成的实际影响。从领导者行为模式来看，关注员工是建立一种员工对于领导者和组织的情感认同；关注任务是建立一种控制系统，确保目标的分解、下放、监督、考核。严格意义上说，两种领导行为都是有必要的，此时，领导者更像是一个个增压器，确保任务下放的过程中不出现耗散，甚至还能增强。甚至，美国西南航空公司的创始人和董事会主席赫伯.凯勒赫（Herb Kelleher）认为，普通员工不能够实现公司的高绩效，领导者应该激励员工超越工作任务地投入，成为组织公民（organization Citizenship）。他领导的西南航空公司显然是这种理论的支持者，该公司的薪酬水平低于其他传统航空公司，但通过激励员工成为组织公民，他们创造了许多行业的经营奇迹。
其实，在这个时候，实践界和学界已经认识到人力资产只能“激励”而不能“压榨”，转而局部放弃那些控制手段，转而加入了非正式的激励手段。按理说，这样的“领导”有利于释放人性，应该会弱化领导力的直接影响，而强化间接影响，这正是走向平台化的基础。但是，由于科斯边界依然存在，在科层组织内部强调领导力就使得直接影响变得更强，进而，领导力也变成了一种能够决定企业生死的神器，企业管理走向“英雄主义”。
由于领导力可能来自权力、政治和谈判……而权力又可能部分来自法定权、说服权、奖励权、信息权、参照权（依靠情感连接）、专家权……某种程度上说，不管领导力的来源，只要员工愿意接受影响，都是成功的。所以，员工千人千面，而领导力变得“玄而又玄”，且打上了强烈的领导者个人特质，企业管理走向了“个人英雄主义”。在科斯边界无比坚固的工业经济时代，明星CEO们是企业的超级英雄。
这个时候，领导者是企业的决策中心，他们的表现决定了企业的绩效，所以，此时的领导力可以定义为一种“中心领导力”。
2、幸福企业中的家长领导力
科层机制其实不分东西方，但中国的科层组织却具有独特的儒家文化底蕴，严格意义上说，其并不是一种逐级下发任务的正式治理结构，而是一种非正式治理结构。或者说，中国的科层组织中，更加强调领导者关注员工，建立一种善良的“家长形象”。相对来说，在关注任务的层面上，则更少使用科学的管理方法，因此，总是个人一种“模糊的印象”。
过去几年里，中国式管理突然异军突起，成为中国商界的一种时尚，海底捞、德胜洋楼、胖东来等企业的经营奇迹被当作“中国式管理”崛起的号角。这种被推崇的“中国式管理”，简单来说有三点操作：
其一，在员工激励上，老板不计代价地投入，以获得员工的信任，营造一种平等、亲和的组织氛围。海底捞提供寄宿学校、良好的集体居住环境、赋予基层员工赠送菜品的权力；在德胜洋楼只要工作满五年，每个农民工都可以免费出国考察一次，每年圣诞节，公司还会把全体农民工请到苏州最好的五星级酒店开年会；胖东来的薪资远远高于行业和地区水平，福利也是多种多样。
其二，在组织牵引上，利用组织氛围，通过各种手段引导思想和行为“高度标准化”。为了使得农民出生的员工能够成为合格的流水线工作人员，为了“雕刻”出员工的“模板行为”，几家企业都各显其能。海底捞是营造了一种让员工心甘情愿付出的氛围，例如，其员工认为“在海底捞做长的人，都养成半夜三更回家的习惯，感觉到半夜三更回家才是对的，早回心里就有愧，总觉得有双眼睛在盯着你，就觉得对不起公司，对不起这份工作。”德胜洋楼是依靠制度的设计和监督施行，其《员工手册》从个人卫生到工作流程，内容多达268页，而为了配合制度的执行，还要求员工每天默背手册，进行以老带新的行为同化，对不遵守纪律员工实施类似“克格勃”的暗中监督，甚至会罚坐“冷板凳”。胖东来则强调“大爱则严”，惩罚措施也是力度异常。
其三，在顾客服务上，通过“超预期”的服务为顾客提供极具冲击力的体验，并使得顾客心甘情愿地支付高溢价。海底捞毫无疑问是走的高价路线，但正因为其服务上的人性化，它再贵也有人排队等着吃；又如德胜洋楼建造了最“洋”的美制木结构别墅，其房屋质量甚至超过了美国标准，高价高质；再看胖东来，其业绩居然让以管理著称的国外零售商低头。
这类企业被称为“幸福企业”，他们的逻辑也无比自洽，员工与企业都实现了双赢。激励是起点，三家企业方法不同，实质相当。牵引是手段，三家企业的严苛管理措施都是被员工所高度接受的。其原因在于，在高度激励下，老板打造了“大家长”的形象，得到了员工的认同，员工因此相信，这样严苛的管理手段都是“为了大家好”。服务是结果，有了积极的态度和行动，其服务自然备受市场认可。服务上获得的来自市场的正面反馈，不仅坚定了员工对于牵引手段的认可，获得的收益又可以重新投入到对于员工的激励，于是“中国式管理”就成为了一个正向的循环。
凭借这种逻辑，张勇、聂圣哲、于东来等人的“家长式领导力”获得了认同，被塑造为“神人”，企业管理中的“个人英雄主义”被推向极端。事实上，摸索出这种“中国式管理”很大程度上是因为本土企业家的路径依赖。张勇、聂圣哲、于东来都有过社会底层的经历，这使他们对于员工充满了改变他们命运的使命感，而在商海的摸索中他们又倾听到了市场的声音，他们也幸运地找到了用“家长领导力”激活员工，使其行动一致的办法。
3、中国式管理是未来吗？
中国式管理似乎的确值得骄傲，并没有凭借西方领导力学说中的复杂理论和方法，张勇们仅仅是打造了一个“大家长”的领导地位，凭借简单的管理逻辑就激发了员工无尽的活力。但是，这样的管理模式和领导力真的是未来吗？
中国式管理的逻辑得以自洽，关键在于工业经济时代的三个条件：
其一是简单的市场环境。这些企业都是战略目标明确，市场需求简单，员工因此不需要独立思考，成为市场信息的触手，只要跟着大部队前进，保持昂扬斗志即可。其二是员工的苦难经历。大量出生自农村的年轻人大多拥有苦难的成长经历，社会的遗忘、漠视甚至歧视无时无刻不在他们的生活经历里打下印记。企业为他们融入城市提供了一个跳板，更为他们聚集了众多的同类，自然会被追随。其三是顾客的代偿心理。在科层社会中，人人都受制于上级，而将自己的压力发泄在下级身上，所以，他们需要商家用服务的诚意来迎合。
这三个条件在互联网时代被彻底摧毁：
互联网时代，用户需求变得无限多元、极致个性、快速迭代，呈现出长尾趋势，仅仅依靠领导者的精英指挥和员工整齐划一的行动不可能覆盖长尾，更不可能打中“爆款”。第二，现代商业社会中，农业人毕竟是少数，而且也会因为融入城市而变为工业人。工业人相对独立，并不存在强烈的对于企业的归属需求，他们的诉求更加复杂而多维，绝非简单的施惠就可以换来感动。第三，仅仅依靠用卖力的投入满足用户的代偿心理绝对不够。企业的产品需要更加智慧，不仅是情感的投入去“走心”，还要才华的投入去“走脑”。这就需要员工的自主性，显然是那种“中国式管理”给予不了的。
除了这些现实问题，中国式管理本身的问题还在于这种“家长式领导力”的背后是对企业平等、关爱等价值观的认同，而这种价值观的存续却面临两大困境，从而将导致领导力失去对于员工的影响。其一是价值观难以存续的问题，企业领袖可能存在道德风险，其价值观的传递也不可能无所不至（在大企业内更困难），更面临“接班”后的尴尬。其二是价值观有可能走向“非普世化”。家长地位赋予了领导者太多的权力，而市场又逼得他们去追逐效率，这样的情况下，有谁可以保证自己一直当圣人？事实上，海底捞就曾因为员工的劳动负荷过高而收到过指责；德胜洋楼因为对于员工的强制性措施也受到非议……
无论是科斯边界中的中心领导力还是幸福企业（依然是在科斯边界中，只不过更具有儒家文化底蕴）中的家长领导力，都强调对于员工的影响，很大程度上，都是主动为员工塑造一套情感的解决方案。在决策来自顶层的科层组织中，这样的玩法没有问题，甚至显得极具人文关怀，自然能够带来企业高绩效的表现，尽管依赖于领导者的“个人英雄主义”会导致其效果并不稳定。但在互联网时代，用户需求极度个性化，需要每个员工都变成决策中心，感知市场的变化，快速做出反应，而这类“中国式管理”却是将员工变成组织的零件，决策的中心依然在顶层，自然会带来反应迟钝的效果。更有意思的是，这个时代的员工更主张个性，已经不再满足于企业提供的“幸福”，再好的组织环境，如果没有人性释放的空间，都会让他们不再满足。企业和领导者则大呼委屈，自己如此用心却换不来员工点赞，难道是养了一群“白眼狼”？
4、云组织中的平台领导力
在科层组织中，企业是拥有员工的（至少从企业的角度看），员工更像是企业的附庸，企业则是在某种程度上通过对员工的“低买高卖”来获得收益。所以，企业和领导者会被代入一种“父权角色”，通过控制来主导和员工之间的关系。在云组织中，员工与企业的关系更像恋爱，越是想绑住对方，对方逃得越快，真正的爱情永远只发生在两个独立的灵魂之间。互联网是个“连接大于拥有的时代”，员工不必为企业所有，但可以为企业所用。企业作为平台给员工制造连接资源（包括其他人力资源）的机会，但创造“拥有”要靠员工自己的本事去实现。
在这个时代，相对于在科层组织中为员工构建幸福环境，只要企业转型云组织，把自己做成平台，让员工有机会“自己为自己打工”，自然就能释放他们的超强能量，自然就让他们幸福。如果企业不需要领导者继续充当决策顶层，那么，其自然也不应该是福利院，没有必要为员工的幸福兜底。有逆袭机会的市场，即使屌丝云集，也是幸福的；没有机会的科层，即使天天发放福利，也是悲哀的！
问题来了，这样的云组织是否依然需要来自领导者的影响呢？
有人持悲观态度，云组织似乎首先会导致管理层被削权，导致其转而听命于原来的下属，压缩其事业发展的空间，带来了内部的巨大矛盾。在阳光100强力转型云组织（他们是以“阿米巴模式改造”为名推进改革的，但实际就是“云组织”）时，一开始就有人以辞职来抗议。实施后的两年多时间里，因为辞职和调整的高管超过了1/3（其中集团副总裁一名，区域总经理三名，项目总经理三名等），人事调整力度前所未有。尽管没有直接证据证实，但万科转型云组织（他们叫作“内部合伙人制”）后，金牌董秘肖莉、金牌经理人毛大庆都自行离开进入创业公司（或自己创业）。
有人持乐观态度，一直在转型云组织的路上高歌猛进的海尔似乎想得明白。他们的三大平台主之一、高级副总裁、CFO谭丽霞告诉我，搭建平台和运行平台也需要一种领导力，其实挑战并不比直接管理团队来得少。
我们可以把这种支持底层决策的领导力叫作“平台领导力”，那么，这究竟是一种怎样的领导力？
第一是充当平权象征。领导者需要收敛自己的父爱主义情节（尤其在中国这样一个儒家社会），压抑住自己那只“看得见的手”，相信员工的智慧，有胸怀与员工分享利益。领导者应该明白，基于最大善意的干预也会带来最坏的恶果——员工失去自主性，变成领导者耳提面命的工具。领导者应该释放一种平等信号，让所有的员工相信自己有充当“创客”、充当自己的CEO的事业空间。要做到这一点非常困难，诸多企业都是老板们作为领导者一手一脚打下的江山，要让他们放低姿态，把遥控器交到员工手上，还要和员工分享利益，他们不会舒服。所以，很多时候，他们释放的平权象征更像是一种“与民同乐”的作秀。
第二是洞察人性和设计游戏规则。领导者要在云组织内制造更多的连接，需要激活个体的动力。在工业经济时代，这种激活通过建立领导者与个人的强力联系来实现，员工是在为领导者做事，而在互联网时代，这种激活通过建立公平的市场化回报机制来实现，员工是在为自己做事。人性本无善恶，利己主义倾向是天生的，只要设计好市场交易的基本游戏规则，让其在平台获利之外有利可图，员工之间的互动就能带来最好的协作和产出。
第三是要建设企业的资源池。要成为平台，企业需要有资本，这些资本不一定是现金，更是企业的资源。说直白点，你让员工在你的平台上当创客，他为何不离开自行创业，为什么要分你一杯羹？市场没有免费的午餐，所以，要搭建平台，首先要看你企业有什么“资源池”吸引创客过来。领导者在这一过程中，实际上是在建立企业的平台优势，布局哪些领域，就非常考验领导者的能力。
第四风投的嗅觉进行播种收割。当企业成为了平台，创客也开始运营自己的项目，企业又面临一个选择，平台的资源是有限的，究竟投入哪些项目？好比马云为了做强淘宝平台，率先扶持了一批“淘品牌”，而后，这些“淘品牌”的强大不仅繁荣了平台，也为阿里带来了更可观的收益回报。所以，这个时候的领导者需要具备风投一样的嗅觉，能够在最有希望的项目上及时投入，并在合适的时候收割。
来源：环球人力资源智库，原载《中外管理》